Для обычного человека, получив шанс на перерождение, при условии, что его интеллект находится на среднем уровне, финансовая свобода, скорее всего, не будет проблемой.
Если же он стремится к большему, то это уже зависит от его истинных способностей.
Будь то покупка акций, спекуляции на рынке недвижимости, другие рискованные сделки или создание собственного дела — обладая знанием о будущем мире, он мог бы без труда прорваться вперед.
Например, на Qidian.com перерожденные главные герои имели состояние как минимум в несколько миллиардов и ворох красавиц.
А если бы у них была Система, то это было бы и подавно невероятно.
Мировой богатей казался бы им обыденностью.
Однако из-за вездесущей цензуры перерожденные главные герои редко занимались опасными и щепетильными делами.
Изначально Ван Дунлай тоже не стремился к подобному.
После обретения финансовой свободы достаточно было бы заниматься тем, чем хочется.
Перерождение — это, по сути, еще один шанс прожить жизнь заново, используя его, чтобы исправить ошибки, восполнить упущенное и так далее.
Но по мере того, как раскрывались функции Системы, понимание Ван Дунлая росло, и он, естественно, переходил на качественно иной уровень.
Поэтому, приступая к делам, он уже не был таким консервативным, как в самом начале.
Например, как группа компаний Yinhe Technology.
В каком-то смысле, она уже стала монополистом в полном понимании этого слова.
Монополизированных отраслей было не одна и не две.
Эликсир Долголетия — на рынке попросту не существовало продуктов с аналогичным эффектом.
Батарея Сюаньу — и говорить нечего.
Yinhe Aerospace — была уникальна. Это частное предприятие, с группой инженеров и исследователей среднего и низшего звена, изначально переманенных из национальных научно-исследовательских институтов, в итоге завершило высадку на Луну раньше, чем национальная команда.
Бизнес беспилотников стартовал позже, чем у DJI, но в итоге обошел их и в конечном итоге приобрел DJI.
До сих пор антимонопольные расследования со стороны вышестоящих органов не проводились, также потому, что Yinhe Technology действует честно и делится прибылью.
Говоря более прямо, у Yinhe Technology слишком много рабочих мест, а также есть такие каналы распространения информации, как Toutiao и Douyin, поэтому некоторые методы воздействия неприменимы, а для поддержания стабильности, естественно, трудно что-либо сделать с Yinhe Technology.
— Приобретение DJI: 20 миллиардов наличными плюс 10% акций, получение полного пакета акций DJI…
— Объем продаж беспилотников в этом году составил 31,4 миллиарда, что значительно превышает 15,1 миллиарда у DJI.
— В настоящее время перераспределение персонала DJI завершено, исследовательский и разработческий персонал прошел повторную аттестацию и заступил на должности; после отсева 28% сотрудников оставшийся персонал полностью принят на работу.
— В следующем году, основываясь на аккумуляторах «Сюаньу», мы выпустим несколько моделей беспилотников. В сегменте средне- и низкобюджетных продуктов, учитывая факторы стоимости, мы будем использовать литий-серные батареи, чтобы гарантировать лучшую производительность по той же цене по сравнению с конкурентами, и более низкую цену при той же производительности, формируя «удар понижения размерности».
— В отношении высококлассных моделей мы примем более научный подход к компоновке и разработке…
— Кроме того, согласно разделению труда, DJI продолжит функционировать как суббренд, ориентированный исключительно на поставки военным и на перспективные поставки.
— …
Бизнес беспилотников изначально не пользовался особым вниманием Yinhe Technology.
Ван Дунлай также изначально не собирался инвестировать в это направление.
Однако по счастливой случайности Сюэ Тао и другие участвовали в студенческом конкурсе робототехники и получили награды, используя технологии беспилотников.
Поэтому они помогли разработать систему управления полетом.
В результате, когда представители DJI прибыли, они вели себя высокомерно, что вызвало у Ван Дунлая гнев, и так появился бизнес беспилотников.
Вероятно, даже если бы Ван Тао убили, он не подумал бы, что их крупнейший конкурент войдет в эту отрасль по такой причине.
Если бы он знал, то, вероятно, пожалел бы до смерти.
Годовой отчет в конференц-зале быстро завершился.
Yinhe Technology давно уже сформировала группу компаний, и ее различные подразделения были преобразованы в дочерние компании.
Это было сделано как для децентрализации власти, так и для того, чтобы дать людям внизу надежду.
Невозможно, чтобы бизнес с годовым доходом в десятки или сотни миллиардов все еще управлялся лишь менеджером — это было бы слишком нелепо.
Что касается того, снизится ли контроль Ван Дунлая над компанией после создания группы, с существованием Нюйвы, это, естественно, невозможно.
В конце концов, этот отчет был лишь промежуточным, а не настоящим годовым отчетом.
Отчеты всех присутствующих были лишь приблизительными.
Реальные данные могли быть только лучше, чем те, что были представлены.
Ван Дунлай это тоже знал, и, дождавшись, пока все закончат говорить, обвел взглядом присутствующих.
— Компания развивается, и все только что отчитались об этом, так что всем всё ясно. Развитие Группы до нынешнего уровня — это общая заслуга всех. Я ранее упоминал о предложении Группе обсудить режим работы «четырехдневная рабочая неделя, три выходных» и провести исследование возможности удаленной работы. Результаты исследования уже готовы: 87% сотрудников поддерживают это. До изобретения компьютера все считали, что после его появления обработка данных станет проще, и работа облегчится, но в итоге всё сложилось не так. Цель работы — это лучшая жизнь, более высокое качество жизни, а не просто существование или даже выживание. Около 35% наших сотрудников имеют образование третьего уровня, а большая часть персонала — выходцы из сельской местности. Один послеобеденный чай в компании может заменить им один приём пищи, сэкономив деньги на еду, а за месяц это составит стоимость одной-двух вещей. Для них это очень важно. Все знают, что Группа отлично развивается, и все присутствующие здесь — люди, достигшие финансовой свободы. Наши сотрудники тоже должны пожинать плоды развития. Режим «четырехдневная рабочая неделя, три выходных» и удаленная работа — это моя идея. Это позволит сотрудникам уделять больше времени себе, чувствовать и наслаждаться жизнью, а не тратить её в бесконечной работе. Удаленная работа также призвана предоставить большему числу сотрудников право выбора: вернуться домой, чтобы побыть с семьей. Это решение я уже принял. На начальном этапе оно будет внедрено в качестве пилотного проекта в таких компаниях, как Douyin, Pinduoduo, Toutiao и Neihan. Пробный период продлится три месяца, и если развитие бизнеса компании не пострадает, то будет проведено масштабное внедрение. Конечно, конкретные детали вы обсудите и решите самостоятельно. Помните наш принцип, и не нарушайте его!
Услышав слова Ван Дунлая, присутствующие были ошеломлены.
Они не забыли о режиме «четырехдневная рабочая неделя, три выходных» и удаленной работе, о которых Ван Дунлай упоминал ранее.
Однако тогда они думали, что Ван Дунлай просто шутил.
Увидев, что эти два вопроса так и не были реализованы, все решили, что Ван Дунлай от них отказался. Но никто не ожидал, что он поднимет их сейчас.
— Босс, если мы перейдём на четырёхдневную рабочую неделю с тремя выходными, изменятся ли базовая зарплата, премии и оплата сверхурочных?
Услышав этот вопрос, Ван Дунлай немедленно ответил: — Конечно, нет! Базовая зарплата — это базовая зарплата. Увеличение времени отдыха при неизменной зарплате, по сути, равносильно косвенному повышению оклада. Что касается оплаты сверхурочных, то здесь моё мнение расходится с мнением большинства. Если у компании есть точная оценка работоспособности сотрудников, то и распределение задач будет разумным и научным, и тогда сверхурочная работа, естественно, будет возникать редко. Если сотрудник часто перерабатывает, это может означать либо его недостаточную квалификацию, когда он не может выполнить работу в установленный срок и вынужден тратить на неё больше времени, либо то, что руководство увеличивает нагрузку, не разбираясь в управлении, занимается неэффективным менеджментом и работает с низкой производительностью. Премии — это форма распределения прибыли между сотрудниками, зависящая от развития бизнеса компании. Когда бизнес компании растёт, сотрудники, безусловно, вносят свой вклад и должны получать соответствующее вознаграждение. Аналогично, если развитие бизнеса компании не оправдает ожиданий и пойдёт на спад, то выплаты премий, естественно, будут приостановлены. Надеюсь, до этого не дойдёт. Есть ли ещё вопросы? Вы можете их задать!
Ван Дунлай обвёл взглядом присутствующих и мягко произнёс.
Услышав слова Ван Дунлая, все по очереди задали свои вопросы, и Ван Дунлай ответил на каждый. А после того, как были даны ответы на все вопросы, Ван Дунлай объявил о последнем деле.
— Кхм, это последний пункт повестки дня нашего совещания. И это то, что больше всего интересует всех вас. Давайте сначала раздадим документы!
По команде Ван Дунлая документы немедленно раздали, и по одной копии легло перед каждым из руководителей. На обложке документа крупными буквами красовалась надпись.
«Проект плана участия всех сотрудников Группы Гэлакси Текнолоджи в распределении прибыли (виртуальные акции)»
Увидев эту надпись, сердца присутствующих забились сильнее. Все они были обычными людьми, не святыми. Пока человек живёт в этом мире, он должен уважать материальное и объективную реальность. Деньги для всех были благом. А акции Гэлакси Текнолоджи, конечно же, были прекрасным приобретением. В этот момент их сердца заныли, словно кошачьи когти царапали их изнутри, и они готовы были немедленно открыть документ, чтобы изучить его содержимое.
Ван Дунлай, естественно, догадывался о мыслях окружающих.
— Все откройте и посмотрите, я думаю, вам всем очень любопытно.
После слов Ван Дунлая люди без лишних церемоний открыли документы и стали изучать.
Самый первый абзац чётко указывал на суть этого виртуального дивидендного права.
Настоящий план предоставляет Сотрудникам Группы и её дочерних компаний «виртуальное право на распределение дивидендов по акциям» (далее — «виртуальные акции»). Сотрудники имеют право участвовать в распределении прибыли компании пропорционально доле участия, не предполагая фактического владения акциями, не обладая правом голоса, правом передачи, правом наследования (если иное не предусмотрено настоящим планом). Характер акций аналогичен «виртуальным ограниченным акциям» «Цзюйхуа», и основная цель состоит в том, чтобы «ориентироваться на трудящихся, чтобы вкладчики могли совместно пользоваться результатами развития».
Этот пункт не удивил присутствующих, и они продолжили чтение.
Охватывает штатных Сотрудников головного офиса Группы и всех её дочерних компаний, следует принципу «единая структура, поэтапное внедрение»: на уровне Группы разрабатываются общие правила, каждая дочерняя компания детализирует план реализации с учётом особенностей бизнеса и моделей получения прибыли, обеспечивая справедливость и адресность.
В отношении этого пункта все, естественно, не испытывали удивления, напротив, считали его вполне разумным и справедливым.
А вот следующие положения заставили всех отнестись к ним серьёзно.
Разделение права на дивиденды и права принятия решений: виртуальные акции соответствуют только праву на распределение прибыли, Сотрудники не участвуют в принятии управленческих решений компании, не вмешиваются в структуру акционерного капитала дочерних компаний;
Дифференцированное предоставление: динамическая корректировка квоты владения акциями в зависимости от отраслевой специфики дочерней компании, уровня должности, вклада в производительность, стажа работы, чтобы избежать «уравниловки»;
Независимый учёт, изоляция рисков: виртуальные акции каждой дочерней компании учитываются отдельно, дивиденды распределяются отдельно, прибыль и убытки не передаются между субъектами (виртуальные акции головного офиса Группы соответствуют чистой прибыли консолидированной отчётности Группы).
Эти три положения также вызвали большое удовлетворение у всех.
Справедливость, беспристрастность.
Не было того, чего они опасались больше всего — уравниловки, ибо в этом случае они бы оказались в очень невыгодном положении.
В таком случае, хоть и немного жаль, это по крайней мере не сильно обесценит их труд.
Круг участников: головной офис Группы и дочерние компании: штатные Сотрудники, проработавшие полный год (включительно) (не включая стажёров, консультантов, внешних подрядчиков).
Дочерние компании: должны соответствовать требованиям «два года подряд оценка производительности ≥B», при этом доля владения акциями ключевого технического персонала, менеджеров среднего и высшего звена не должна превышать 30% от общей суммы виртуальных акций дочерней компании.
Там, где есть круг участников, естественно, будут и случаи исключения.
Говорят, что все Сотрудники будут владеть акциями, но, естественно, не все могут.
Если бы это было так, это было бы просто смешно.
А для персонала, который не может участвовать, требований на самом деле не так много.
Лица, подвергшиеся дисциплинарным взысканиям за серьёзные нарушения или неудовлетворительную работу (годовая оценка ≤C) за последний год; Сотрудники, находящиеся в состоянии простоя, на больничном или в процессе расторжения/прекращения трудового договора; особый персонал на ключевых должностях дочерних компаний (например, финансовый, юридический), ограниченный в участии в акционерном капитале из-за требований конфиденциальности.
«Право на участие в прибыли» основано на чистой прибыли дочерних компаний, не соответствует уставному капиталу, не отражается в коммерческом реестре и определяет права и обязанности посредством «Соглашения о предоставлении виртуальных акций».
Стоимость долевого участия = годовая чистая прибыль дочерней компании × доля сотрудников в акционерном капитале (за вычетом обязательного резервного фонда и дивидендов материнской компании, из оставшейся распределяемой прибыли).
Правила предоставления долевого участия также были чётко изложены.
Размер предоставляемого пакета определяется по трём параметрам: «ценность должности × коэффициент эффективности × стаж работы».
Ценность должности (вес 50 %): для управленческих (уровень М), специализированных (уровень Р) и операционных (уровень О) должностей устанавливается базовая квота (например, для уровня M3 — 100 000 акций в год, для уровня P5 — 50 000 акций в год);
Коэффициент эффективности (вес 30 %): ежегодная оценка уровня S (1,5×), уровня А (1,2×), уровня В (1,0×), уровня С (0×, не предоставляется);
Стаж работы (вес 20 %): за каждый полный год работы квота увеличивается на 5 % (максимум 30 %).
Это правило было чётким и ясным, без двусмысленностей, и все, ознакомившись с ним, остались очень довольны.
Виртуальные акции дочерней компании не имеют «цены покупки», они безвозмездно предоставляются компанией, что отражает логику «вклада труда в капитал». Однако необходимо подписать «Обязательство о службе», в котором оговаривается пункт о возврате дивидендов в случае увольнения в течение срока службы.
Увидев это, все присутствующие руководители удовлетворённо кивнули.
Однако, когда они прочитали дальше, только тогда они поняли, что ошибались.
Оказалось, что все эти предыдущие положения касались лишь рядовых сотрудников, а для них, как для руководителей высшего звена, существовал совершенно другой набор правил.
Но после ознакомления с положениями, касающимися именно их, высших руководителей, у всех в душе была только одна мысль.
А именно: Ван Дунлай относился к ним очень хорошо!
Обновлено: 21.01.2026