Глава 29 — Глава 29

Глава 29 Автор: Троянрв Если хочешь прожить полноценную жизнь, сначала наполни свой желудок. Хань И не смог отказать Чжао Яньчжэнь под её настойчивым взглядом и вновь повёл её перекусить в лос-анджелесском кафе. Всё это напоминало ситуацию, когда под дождём подбираешь бездомного котёнка, дрожащего под крышей, — отказаться было бы слишком жестоко. Фаламуро Дельвих встретил их в 17:16, и компания отправилась в «Сартел» — заведение в Западном Голливуде, известное своими острыми блюдами. Местные даже прозвали этот район «Островом перца». А самое знаменитое блюдо здесь — лапша с насыщенным бульоном. Хань И не любил строгой субординации. Если сотрудники выполняли свою работу качественно, он спокойно общался с ними на равных. Поэтому, несмотря на три вежливых отказа Фаламуро, в итоге он всё же присоединился к ужину. У Чжао Яньчжэнь уже был печальный опыт в «Острой восточной деревне» и «Старой печи Чунцина», так что на этот раз она не поддалась на уговоры Хань И и не стала добавлять в суп ложку жгучего соуса. А вот Фаламуро, казалось, не боялся испытаний. – Албанская кухня не такая острая, — объяснял он на ломаном английском, помешивая лапшу. – Мы используем только немного красного перца и чёрный перец для вкуса. Но это не значит, что я не могу есть острое. Настоящий мужчина всегда добавляет дополнительную порцию перца! Однако его бравада испарилась, как только первая ложка супа коснулась его языка. До самого момента, когда Хань И отвёз Чжао Яньчжэнь обратно в апартаменты «Атриум» на Гейт-лейн, западнее кампуса UCLA, Фаламуро на переднем сиденье так и не пришёл в себя. – Спасибо, Хань И… за заботу в эти дни, – тихо сказала Чжао Яньчжэнь на китайском, глядя на него. Затем она легонько хлопнула Фаламуро по плечу: – Береги себя, ладно, Фаламуро? [Глава завершена] – Хочу есть, и я всегда найду тебя, – Хань И ткнул пальцем в телефон и ответил по-китайски. Они уже обменялись контактами в Нью-Йорке. – Но не надо, еду должен выбирать специалист. – Спасибо, мисс Чжао, – Фаяму открутил крышку бутылки минеральной воды «Давани». Повернув голову, он едва заметно улыбнулся – дружелюбно, но с легкой грустью. – Увидимся в следующий раз. – В следующий раз? Чжао Яньчжэнь всегда считала, что Фаяму просто водитель, которого Хань И заказал для трансфера из аэропорта. Девушка не стала спрашивать, а Хань И и сам не объяснял. Услышав это странное прощание, она лишь удивлённо наклонила голову, затем махнула рукой – будто отгоняя ненужные мысли – и вышла из машины. – Береги себя! – И ты тоже! – Чжао Яньчжэнь помахала вслед удаляющемуся «Шевроле». Правда поедет в горы? Или просто играет роль до конца? Глядя, как красная точка машины постепенно исчезает вдали, она закусила нижнюю губу и машинально поправила прядь волос, убирая её за ухо. Кажется, путешествовать с кем-то... не так уж и плохо. Хань И, вернувшись в свой номер 864 на улице Стрела, плюхнулся на кровать и провалился в сон под убаюкивающий аромат спрея для сна от Йонны-Янгсен. Разница во времени между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом – три часа. Для таких, как Хань И и Чжао Яньчжэнь, живущих в бешеном ритме большого города, это обычное дело. Он вернулся в Лос-Анджелес в последний день весенних каникул. Его близкий друг, который должен был прилететь в тот же день, сообщил в мессенджере, что задержится на два дня. Хань И уговаривал встретить его в аэропорту, но тот твёрдо отказался. – Всё в порядке, у меня есть машина... Не волнуйся, я сам о себе позабочусь. Показав документы, Хань И больше не настаивал. В его памяти Сюй Ижу всегда была независимой — такой она и должна оставаться. Перед весенними каникулами он порекомендовал ей романтический роман, когда они ехали по трассе. Иногда попадаются бракованные экземпляры. К тому же, у самого Хань И было немало проблем, которые требовали решения. Он сидел в кабинете слева от входа в виллу, задернул шторы, открыл iPad и начал внимательно разбирать текущие рабочие дела. Первым в списке стоял вопрос с покупкой UTA. Во вторник, 22 марта, команда аналитиков из Baihui Capital провела предварительные переговоры в Манхэттене, в офисе 399 инвестиционного банка Meichi. Ситуация выглядела обнадёживающе. Как уже упоминалось, у каждого независимого инвестиционного банка есть своя специализация. У Meichi самым сильным направлением была реструктуризация активов. Например, в 2009 году они разработали план реорганизации долга в $26 миллиардов, а всего за их плечами более 400 проектов общей стоимостью свыше $1 триллиона — это лидерство на мировом рынке. Второе ключевое направление Meichi — консалтинг по слияниям и поглощениям, именно этим они занимались для UTA. Благодаря их работе UTA была продана Explore Bank of China. В 2008 году Anheuser-Busch (материнская компания Budweiser) и бельгийская InBev объединились в сделке на $61,2 миллиарда, а в 2007-м Blackstone Group выкупила Hilton Hotels за $26,5 миллиардов — за всеми этими громкими сделками стоял Meichi. Фактически, почти $500 миллионов чистой прибыли в 2015 году банк заработал именно на консалтинговых услугах. Сложность сделок по слиянию и поглощению зависит не только от финансовых возможностей и намерений сторон, но и от уровня привлечённых консультантов. В 2015 году доходы Мичиганского инвестиционного банка в первом и втором кварталах резко упали по сравнению с предыдущим годом. В первом квартале чистая прибыль составила всего 99 миллионов долларов — лишь 86% от показателя за тот же период в 2014-м. Это серьёзно ударило по котировкам банка на бирже. После публикации отчёта за второй квартал акции продолжили падение, а в прошлом месяце и вовсе опустились ниже цены размещения. Чтобы исправить ситуацию, банку срочно требовалось завершить текущие сделки по слиянию и поглощению. Обычно финансово стабильные инвестиционные банки, не испытывающие проблем с ликвидностью, предпочитают растягивать такие сделки. Ведь за каждый месяц консалтинга они получают так называемую «плату за хранение» — или, проще говоря, ежемесячный гонорар. Компании, предоставляющие консультационные услуги по слияниям и поглощениям, обычно берут от 50 до 250 тысяч долларов в месяц. Но это не главный источник их дохода. Основные деньги приносит «премия за успех» — процент от суммы сделки после её завершения. Для проектов с финансированием до миллиона долларов комиссия составляет 7–10%. Если сумма достигает 30–50 миллионов, ставка снижается до 2–5%. А вот для сделок свыше 50 миллионов долларов стороны редко договариваются о процентной ставке. В таких случаях в контракте прописывают фиксированную премию — обычно от 2 до 3 миллионов. Если же речь идёт о рекордных сделках, вознаграждение может быть ещё выше. Глава Ежемесячный консультационный сбор учитывается в финансовой отчётности как отсроченный доход. Пока услуга не оказана полностью, сумма отражается в обязательствах. А успешный гонорар после завершения сделки — это уже реальная операционная прибыль. Именно поэтому инвестиционный банк «Микки» — Baihui Capital — так упорно стремится довести сделку до конца. У департамента слияний и поглощений нью-йоркского офиса серьёзные показатели эффективности: — Поглощение ICOPAL за $1 млрд; — Продажа 27,3% акций Дубайской товарной биржи золота индийской финтех-компанией и FT Group; — Более 20 сделок слияний под контролем гарантийной компании CIFG на сумму $450 млн. И среди всех этих крупных операций — консультационный проект по слиянию, а именно покупка доли в UTA, инициированная Ханом И и Baihui Capital. Это всего лишь небольшая часть общей картины. Много шума из ничего? Когда три стороны, участвующие в сделке, уже пришли к согласию, переговоры превращаются в череду уловок и проволочек. По заявке, поданной в Michigan Investment Bank, UTA готова обменять 40% своих акций на $250 млн финансирования. Согласно предложению продавца, общая оценка компании составит $625 млн. Но стоит ли UTA таких денег? Очевидно, нет. Правильно оценить компанию — задача не из лёгких. В зависимости от положения, заинтересованности и опыта, каждая сторона на основе одних и тех же отчётностей может вывести совершенно разные цифры. Возьмём, например, звукозаписывающую компанию. Её стоимость зависит от множества факторов: — Артистские ресурсы; — Контракты ключевых исполнителей; — Доходы за последние десять лет; — Распределение налогов за тот же период; — Владение библиотекой авторских прав; — Детали внешнего долга; И это ещё не всё. Каждый пункт может изменить цифры в отчётах. Неудивительно, что у каждой стороны — своя правда. С точки зрения бизнеса, эксклюзивность ведущего артиста может существенно повлиять на итоговую оценку стоимости звукозаписывающей компании. В то же время структура бизнеса у агентств по организации выступлений гораздо проще. У них практически нет материальных активов, доходы формируются в основном из одного источника, а связи между поставщиками ресурсов и клиентами прозрачны. По сути, всё сводится к контрактным отношениям между агентством и клиентами. Важны валовая и чистая прибыль, получаемая от посреднической деятельности каждый год, а также рост дополнительных доходов — например, от услуг по планированию мероприятий. Если говорить ещё проще: сколько денег компания приносит сейчас и сможет ли сохранить эту динамику в будущем. Но это будущее не безгранично. В 1937 году власти Калифорнии приняли статью 2855 Трудового кодекса, которая ограничивает срок действия контрактов на личные услуги семью годами. В индустрии это называют «правилом семи лет». Оно играет ключевую роль в ограничении оценки перспектив агентств по организации выступлений. Сейчас типовые контракты между такими агентствами и артистами заключаются на срок от 1 до 5 лет. Если же артист состоит в Гильдии актёров или Американской федерации артистов телевидения и радио, первый договор с агентством не может превышать одного года. Звукозаписывающие и дистрибьюторские компании обходят «правило семи лет», прописывая в контрактах обязательное количество треков. Фактически, после знаменитого дела Оливии Ньютон-Джон, лейблы почти никогда не ограничивают артистов жёсткими временными рамками. Глава: Ограничения в индустрии артистов Количество альбомов, которые нужно доставить напрямую, не так важно. Главная проблема в другом. Компании, которые занимаются артистическим менеджментом, помогают клиентам находить нужные бизнес-ресурсы, но обойти юридические ограничения в этой сфере невозможно. И это серьёзно ослабляет их позиции. Даже если у компании есть артисты, зарабатывающие сотни миллионов долларов в год, каждые 1–5 лет приходится заново договариваться с ними о контрактах. И каждый раз приходится оставлять за ними право передавать часть своих прав другим. Неважно, насколько крупное агентство — любой оценщик усомнится в устойчивости такого дохода. Вот пример: CAA переманила Джонни Деппа у UTA, и в один момент репутация артистического агентства может превратиться в оружие конкурентов. Но что ещё хуже — в этой индустрии нельзя просто так увеличить прибыль с одной сделки. Гильдии строго регулируют отчисления, и большинство из них запрещают агентам брать больше 10%. А «Закон Крэстариана о борьбе с мошенничеством» вообще запрещает агентам брать предоплату с клиентов. Это полностью убивает любые попытки увеличить доход с одной сделки. Неважно, сколько усилий агент вложил в переговоры с артистом, сколько времени потратил — его комиссия останется фиксированной: 10%. Именно поэтому в кругах агентов называют «десятипроцентниками». Список клиентов меняется редко, и если не расширять масштабы, то потенциал роста доходов и прибыли крайне ограничен. Именно поэтому артистические агентства так отчаянно стремятся к расширению. Взять, к примеру, UTA: в прошлом году их валовая прибыль составила 325 миллионов долларов, чистая — 50 миллионов, а число сотрудников превысило тысячу. Неудивительно, что эту отрасль называют трудоёмкой. Годовая валовая прибыль превышает 600 миллионов долларов, а чистая прибыль может достигать 256 миллионов. Не говоря уже о музыкальных авторских правах Sony/ATV, которые обеспечат компании стабильный доход как минимум на 35 лет вперёд. В глазах инвесторов общая стоимость такой актёрской и агентской компании, как UTA, не может превышать 500 миллионов долларов. В итоге 43% акций и письмо о намерениях на сумму 190 миллионов долларов были возвращены для пересмотра условий и отправлены обратно в Michigan Investment Bank, что снизило оценку UTA до 441 миллиона долларов. Хань И не участвовал напрямую во всём процессе оценки и переговоров. Но через Ле Пена и двух китайских исполнительных директоров он вникал в ключевые детали, включая профессиональные знания о рынке капитала, правилах операционной деятельности и методах работы Baihui Capital — всё это он активно и скрупулёзно осваивал. Хань И отчётливо понимал: он будет и режиссёром, и продюсером, и арт-менеджером, и исполнителем. Но теперь перед ним стояла новая роль — капиталиста на вершине пищевой цепочки. Если он хотел откусывать крупные куски, вызывая у других благоговейный трепет, ему нужно было как можно быстрее освоить эту роль. Конечно, чтобы стать настоящим гигантом в мире развлечений, одного лишь обучения было недостаточно. По совету своего управляющего активами, Корвина Макинтоша, срочным делом стало создание семейного офиса, который взял бы под контроль все активы Хань И. [Многие читатели отмечают избыток поясняющего текста. Ведётся работа над сокращением подобных фрагментов.] Однако по мере развития сюжета, связанного с карьерой героя, неизбежно придётся касаться профессиональных аспектов музыкальной индустрии и кинобизнеса. Без этих объяснений может быть непонятно, как именно действует главный герой. Кроме того, как специалист в международной музыкальной индустрии, я заметил, что пока нет ни одной работы, которая бы реалистично отражала положение дел в европейской и американской музыкальной сфере. Поскольку у меня есть опыт в этой области, я чувствую ответственность и обязанность донести до вас достоверные знания и реальную картину индустрии. Из-за этого другие виды научно-популярных текстов, к сожалению, придётся сократить, но описание профессиональной стороны неизбежно. Если это повлияет на ваш читательский опыт, приношу извинения. Я постараюсь сделать сюжетную линию логичной, лаконичной и информативной. (Глава завершена)